2011년 5월 24일 화요일

6시그마의 적용 방안

6시그마의 적용 방안(핵심요소)
6시그마가 성공하기 위해서는 몇 가지 전제조건이 필요하다.

첫 번째 핵심 요소는 우리나라 기업의 6시그마 성공을 위한 가장 시급한 과제라 할 수 있는데, 기업의 모든 구성원으로 하여금 왜 우리가 6시그마를 해야 하는가에 대한 정확한 이해가 요구된다. 웬만한 자극에는 반응이 없는 것이 현대인이고 조직이다 보니 많은 경영 혁신 활동의 홍수 속에서 6시그마는 얼마나 갈 것인가 하고 앉아서 상상하는 사람이 많으면 많을수록 혁신 활동의 결과는 기대하기 어렵다. 현재 우리 기업의 수준을 시그마 수준과 같은 척도를 이용하여 정확하게 측정한 후 이를 전사에 알림으로써 새로운 도전 의식을 불러 일으켜야 한다. 현재의 정확한 품질 수준을 공표하고 이를 바탕으로 전사적인 위기 의식의 공감대를 형성할 필요가 있다.

두 번째 핵심 요소는 리더쉽이다. 다른 많은 경영 혁신 방법론과 마찬가지로 최고경영자의 의지와 6시그마 추진에 대한 강력한 지원이 필요하다. 이점에 있어서 우리나라의 기업은 강점을 가지고 있다고 볼 수 있으나 장기적인 안목과 지속성이라는 점에서는 어려움이 예상된다. 대부분의 6시그마에 성공한 기업들은 짧게는 4~5년, 6년의 기간에 걸쳐 지속적으로 6시그마를 추진한 결과 가시적인 성과들을 얻었다. 이처럼 장기간이 필요한 것은 6시그마의 속성상 불가피하다고 할 수 있다. 우리나라의 경우 이 기간이 상당히 줄어들 수도 있으나 적어도 2~­3년의 기간은 필요하리라 생각된다. 또, 한가지 리더쉽과 관련하여 중요한 점은 최고경영자의 '위치 고수'이다. 최고 경영자의 잦은 교체는 지속적인 프로그램 진행을 막는 결과를 초래한다. 리더의 가장 중요한 역할은 궁극적으로 6시그마에 대한 비전을 모든 구성원이 공유하여 새로운 도전을 하도록 하는 일이다.

세 번째로 6시그마는 데이터에 기초한 관리를 강조한다. 6시그마에서 개선의 도구로 통계적 방법들을 많이 사용하고 있는바, 잘 알고 있다시피 통계적 도구들은 '투명한 테이터' 없이는 무용지물이다. 우리나라 기업에서 가장 어려운 부분의 하나가 이 부분일 것이다. 투명한 데이터는 사실 그대로의 데이터를 의미할 뿐 아니라 분석에 필요한 형식을 갖춘 데이터를 의미한다. 현재 6시그마를 도입하는 기업에서 강조되고 있는 것은 데이터 수집이 아니라 데이터를 분석하는 도구이라고 볼 수 있는데, 최근 기업의 교육 프로그램을 보면 현장의 프로젝트와 연계하여 실시하는데, 이는 상당부분이 사람의 문제, 즉 정직성과 연계되어 있어 매우 시급한 해결 대상이라 이 현상은 매우 바람직하다고 볼 수 있다.

네 번째로 교육과 훈련이다. 교육·훈련은 6시그마에 핵심이라 할 만큼 아무리 강조해도 모자라지 않는다. 6시그마를 처음 도입하는 기업들은 직원들의 교육 및 훈련을 보통 전문기관에 맡기는데 미국에는 6시그마 전문 교육기관이 상당히 많다. 마이켈 해리, 리차드 슈뢰더의 6시그마 아카데미(Six Sigma Academy) 외에 두 사람의 출신 모체인 모토롤라의 모토롤라 대학(Motorola University), 에어 아카데미 (Air Academy Associates), 6시그마 인터내셔널(Six Sigma International = SSI;현 Six Sigma Qualtec Inc.), 레이선 시스템(Raytheon Systems Company), 어드번스트 시스템즈 컨설팅(Advanced Systems Consultants = ASC)등 여러 갈래에 걸쳐 있다.

다섯 번째 6시그마 핵심 요소는 "시스템"이다. 여기서 말하는 시스템은 두 가지 의미인데 그 중 하나는 "우리 나라 현실에 적합한" 시스템이라는 의미이고, 또 다른 하나는 "6시그마를 하지 않으면 안되게 하는 조직의 시스템"을 말한다. 누구나 우리 현실에 맞는 프로그램 또는 시스템을 강조하지만 정작 이것이 우리에게 맞는 6시그마이다 라고 말하는 사람은 어디에도 없다. 실상 그럴 수밖에 없는 이유도 있다. 6시그마는 기업의 형태에 따라 각기 다르게 나타난다. 같은 제조업이라고 해도 동일한 제품을 대량 생산하는 라인과 하나의 제품을 몇 년에 걸쳐 만드는 경우는 다를 수밖에 없다. 제조업과 서비스업이 다르며 같은 기업 내에서도 제조부문과 비제조 부문이 서로 다르게 된다. 물론 이와 같이 다양한 형태라 하더라도 6시그마의 주요 개념들은 변함이 없다. 또 한가지 "6시그마를 하지 않으면 안되게 하는 시스템"의 구축은 단기간에 성공할 확률을 높이기는 하지만 부작용을 낳을 수 있으며 일정 기간 후에 구성원들의 자발적인 참여가 뒤따르지 않는다면 궁극적으로 실패할 가능성이 크다. 파일럿 프로젝트의 중요성이 여기에 있다.
대기업을 포함하여 협력업체로부터 재료나 부품을 공급 받는 기업의 경우, 협력업체의 6시그마 프로그램도 동시에 진행하여야 한다. 결함의 중요한 원인 가운데 하나가 불안정한 재료와 부품이기 때문이다. 6시그마에서는 변동을 줄이는 것을 강조하고 있는데 이는 품질 특성치가 단순히 규격 안에 들어오는 것에 만족하는 것이 아니라 목표 값에 더욱 가까울 것을 요구하는 것이다. Motorola사의 경우 6시그마 프로그램의 진행 중에 이를 발견하고 협력업체에 대하여 가혹하리만큼 필요한 품질을 요구했다. 물론 협력업체의 6시그마 프로그램에 대하여 Motorola사는 아낌없는 지원을 하였다. 현재 GE 의 경우도 우리 나라를 포함하여 전세계에 걸친 협력업체에 6시그마 프로그램 실시를 강력하게 요구하고 있다.

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